\u003c/p>\u003cp class=\"textAlignCenter\" style=\"text-align: center;\">\u003cstrong>金川集團扭虧為盈靠什么\u003c/strong>\u003c/p>\u003cp class=\"textAlignCenter\" style=\"text-align: center;\">經濟日報記者 趙梅\u003c/p>\u003cp>今年一季度,金川集團股份有限公司(以下簡稱“金川集團”)電鎳、陰極銅、鈷產品等主要產品生產均完成計劃,累計實現營業收入453億元,累計完成利稅總額17.76億元。這些看似平常的經營數據背后,是企業以“市場化取向、契約化管理、主責化經營、目標化考評”的經營思路進行改革的生動實踐。\u003c/p>\u003cp>事實上,從2015年開始,金川集團連續兩年出現經營性虧損,遇到了建廠以來最為嚴峻的經營困難。\u003c/p>\u003cp>面對有色金屬行業進入周期性低谷、產品價格斷崖式下跌及企業市場化經營機制不健全、內生動力不足等難題,金川集團堅持機制創新、堅持市場取向,增強經營活力,堅持對標一流,提升管理水平,開啟了以科技創新為核心的重要領域和關鍵環節的改革之路。\u003c/p>\u003cp>“十三五”期間,金川集團營業收入由1931億元增加到2460億元,工業總產值由676億元增加到1151億元,利潤由虧損到盈利33億元。2020年再次位列世界500強第369位。\u003c/p>\u003cp class=\"textAlignCenter\">\u003cimg src=\"https://x0.ifengimg.com/ucms/2021_15/ABD718C71807EFE685CA0E1609C31E1423DA95F3_size32_w500_h319.jpg\" />\u003c/p>\u003cp>\u003cstrong>新機制激發員工干勁\u003c/strong>\u003c/p>\u003cp>“我已經通過了選礦職業技能鑒定,下個月起每月工資能漲500元。”金川集團子公司廣西金川有色金屬有限公司選礦廠磨浮班班長郭玉文說。\u003c/p>\u003cp>這是廣西金川有色金屬有限公司黨委會研究決定的,涉及職工職崗管理、職位晉升等事項的執行結果。金川集團在改革過程中,通過實施任期制、契約化,實現權責利統一,將集團戰略更好地分解到各級經營主體,分類化、差異化,建立健全市場化薪酬分配機制。\u003c/p>\u003cp>“現在是董事會自主經營、自主決策、自負盈虧,通過‘雙向進入、交叉任職’,董事會定戰略、做決策、防風險,給經營層相應授權,由生產經營層自主決策,謀經營、強管理,對重大事項在決策前由黨委會進行前置討論。這個機制既確保決策流程順暢又將各項風險降低。”廣西金川有色金屬有限公司黨委書記、董事長方清天說,以前,企業負責人是按照集團中層干部來管理的,主要執行集團公司的生產計劃。如今,實行“契約化”管理后,企業員工要簽訂績效目標責任書,經營業績與員工績效收入全額掛鉤,實行剛性兌現,激發了員工的干勁。\u003c/p>\u003cp>目前,金川集團已對10家子公司36名經理層成員實行任期制和契約化管理,占比達67%,完成了2020年下屬子公司經理層成員任期制契約化管理占比超過50%以上的目標。\u003c/p>\u003cp>\u003cstrong>“阿米巴”實現精細化管理\u003c/strong>\u003c/p>\u003cp>銷量最大化,成本最小化,讓每一名員工站在經營者的角度思考問題。近年來,金川集團以“人人都是經營者”理念,全面推行“阿米巴”經營模式,將公司分割成多個小型組織,并作為獨立的利潤中心,建立健全有利于“分”“算”“獎”的組織機構、交易方式和獎懲模式。\u003c/p>\u003cp>“以前,擔子都壓在企業負責人肩上;現在,人人頭上都有指標,而且有了嚴格的績效考核。”金川硬質合金材料公司經理毛海娜說。\u003c/p>\u003cp>金川硬質合金材料公司是金川集團金川鎳都實業有限公司的子公司,2017年底虧損152.56萬元,2018年底扭虧增盈,2020年利潤增長至290.08萬元,員工年平均收入達11萬元以上,可比產品成本大幅降低。\u003c/p>\u003cp>“以前,因為業績少,許多銷售員都辭職了。”毛海娜說,硬質合金材料公司由于管理不嚴,質量事故多發,人員和客戶流失嚴重,2018年以前一直處于虧損狀態。\u003c/p>\u003cp>自2018年起,金川硬質合金材料公司開始改革。從經營指標、生產指標到工藝技術指標找問題并分析解決問題的辦法。毛海娜說,公司啟用“阿米巴”經營模式,采取精細化管理。“我們先找老客戶,再發展新客戶,一家接著一家跑。”毛海娜說,經過一年半的努力,公司經營步入了正軌。金川硬質合金材料公司壓制崗位工人王建飛說,班組每月召開成本分析會,分析當月成本狀況,組織工人針對高成本單元進行攻關,提出降本增效措施。2017年以前,金屬物料浪費嚴重,噴霧干燥、壓制等生產環節中的物料經常會灑落在地面。如今,公司設置了沉淀池回收器,供料泵部件清洗、洗塔料處置等全部回收至沉淀池,壓制過程中也設置了桌面料、地面料回收桶。\u003c/p>\u003cp>\u003cstrong>“傳家寶”推動企業持續發展\u003c/strong>\u003c/p>\u003cp>“讓汽車尾氣催化劑前驅體在低酸狀態下保持高穩定性,我們通過獨創技術,解決了產品國產化的技術瓶頸,填補了國內空白。”蘭州金川貴金屬材料股份有限公司總經理張靜說,該公司是金川集團的子公司,為汽車尾氣催化劑生產企業提供前驅體,將汽車尾氣中氮氧化物、碳氫化合物通過氧化還原反應,實現無害化排放是汽車尾氣催化劑要發揮的作用。\u003c/p>\u003cp>2019年7月,重型柴油車污染物排放實施國六標準,這對汽車尾氣催化劑前驅體提出了更高的要求,既要求制備催化劑具有相對低的酸度,又要具備高活性及高穩定性。由于鉑鈀的水解特性,如何在低酸狀態下保持高穩定性,這是一道技術難題。\u003c/p>\u003cp>經過潛心鉆研,蘭州金川貴金屬材料股份有限公司以獨創技術突破了這項技術瓶頸。張靜介紹,目前,汽車尾氣“高穩定性高活性汽車尾氣催化劑前驅體的研發及產業化”重大專項項目已有3項專利。\u003c/p>\u003cp>科技創新是金川集團60多年來持續發展的“傳家寶”。從創業初期的自力更生到改革開放時期的聯合攻關,再到產學研協同創新,金川集團始終依靠科技創新實現企業持續發展。\u003c/p>\u003cp>金川集團子公司蘭州金川科技園也經過堅持不懈的科研攻關,突破了困擾已久的技術瓶頸,將高純鎳的純度提升到6N4(99.99994%)以上,這項技術的突破使金川高純鎳可以完全滿足國內外濺射靶材生產商的技術要求。\u003c/p>\u003cp>此外,金川集團鎳冶煉廠“側吹熔池熔煉中試線建設及處理鎳原料生產工藝技術研究”項目完成建設工程并進入聯動試車階段,項目投運后,將填補鎳冶煉廠鎳側吹浸沒熔池熔煉技術空白,標志著金川集團火法煉鎳技術在工藝技術路線上取得重大突破。\u003c/p>\u003cp>“十三五”期間,金川集團研發投產的高純金屬產品占全球半導體市場25%以上的份額,新產品銷售收入年均增長率超過40%;獲得省部級以上科技進步獎52項,申請專利超過2346件,獲得授權1970余件,萬人發明專利擁有量達到82.7件。\u003c/p>\u003cp class=\"textAlignCenter\">\u003cimg src=\"https://x0.ifengimg.com/ucms/2021_15/04FCDC51D98B55551D6E26FF383DF217577F0306_size9_w201_h127.jpg\" />\u003c/p>\u003cp>\u003cstrong>相關新聞:發展之路任重道遠\u003c/strong>\u003c/p>\u003cp class=\"textAlignCenter\" style=\"text-align: center;\">發展之路任重道遠\u003c/p>\u003cp class=\"textAlignCenter\" style=\"text-align: center;\">王永前\u003c/p>\u003cp>改革者進,創新者強,唯改革創新者勝。回顧“十三五”,我們深切感受到,全面深化改革,既是落實國企改革“1+N”政策體系和“雙百行動”要求,更是企業提質增效、轉型升級內在需要。毫不夸張地說,沒有全面深化改革,就沒有金川集團今天的嶄新局面。\u003c/p>\u003cp>5年多來,面對嚴峻的市場形勢和自身管理不精細等問題,金川集團堅持黨建統領、改革統攬,明確“主責化經營、契約化管理、目標化考評、集團化管控”改革思路,實施經理層成員任期制和契約化管理,有力提升了各經營主體盈利能力,全面激發了員工參與經營的熱情。公司經營指標持續好轉,國有體制和民營機制各自優勢互促并進,內生動力和微觀經營活力競相迸發。\u003c/p>\u003cp>目前,金川集團產業轉型升級步伐不夠快、自主創新能力不強、體制機制活力不足等問題還未得到根本解決。站在新起點上,綜合分析國內國際形勢,金川集團清醒地認識到,只有堅定不移全面深化改革,才能持續發展。\u003c/p>\u003cp>“十四五”時期,金川集團要以國企改革三年行動為契機,抓重點、補短板、強弱項,借鑒萬華化學集團等企業的改革經驗,優化產業布局和結構調整,提高企業活力和效率,以強動力、聚合力推動高質量發展。\u003c/p>\u003cp>(作者系金川集團黨委書記、董事長)\u003c/p>","type":"text"}],"currentPage":0,"pageSize":1},"editorName":"李繼霞"},"__env__":"production"}; var adData = {}; var staticData = 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  1. 金川集團扭虧為盈靠什么
    甘肅

    金川集團扭虧為盈靠什么

    2021年04月08日 20:08:53
    來源:鳳在甘肅

    原標題:金川集團扭虧為盈靠什么

    金川集團扭虧為盈靠什么

    經濟日報記者 趙梅

    今年一季度,金川集團股份有限公司(以下簡稱“金川集團”)電鎳、陰極銅、鈷產品等主要產品生產均完成計劃,累計實現營業收入453億元,累計完成利稅總額17.76億元。這些看似平常的經營數據背后,是企業以“市場化取向、契約化管理、主責化經營、目標化考評”的經營思路進行改革的生動實踐。

    事實上,從2015年開始,金川集團連續兩年出現經營性虧損,遇到了建廠以來最為嚴峻的經營困難。

    面對有色金屬行業進入周期性低谷、產品價格斷崖式下跌及企業市場化經營機制不健全、內生動力不足等難題,金川集團堅持機制創新、堅持市場取向,增強經營活力,堅持對標一流,提升管理水平,開啟了以科技創新為核心的重要領域和關鍵環節的改革之路。

    “十三五”期間,金川集團營業收入由1931億元增加到2460億元,工業總產值由676億元增加到1151億元,利潤由虧損到盈利33億元。2020年再次位列世界500強第369位。

    新機制激發員工干勁

    “我已經通過了選礦職業技能鑒定,下個月起每月工資能漲500元。”金川集團子公司廣西金川有色金屬有限公司選礦廠磨浮班班長郭玉文說。

    這是廣西金川有色金屬有限公司黨委會研究決定的,涉及職工職崗管理、職位晉升等事項的執行結果。金川集團在改革過程中,通過實施任期制、契約化,實現權責利統一,將集團戰略更好地分解到各級經營主體,分類化、差異化,建立健全市場化薪酬分配機制。

    “現在是董事會自主經營、自主決策、自負盈虧,通過‘雙向進入、交叉任職’,董事會定戰略、做決策、防風險,給經營層相應授權,由生產經營層自主決策,謀經營、強管理,對重大事項在決策前由黨委會進行前置討論。這個機制既確保決策流程順暢又將各項風險降低。”廣西金川有色金屬有限公司黨委書記、董事長方清天說,以前,企業負責人是按照集團中層干部來管理的,主要執行集團公司的生產計劃。如今,實行“契約化”管理后,企業員工要簽訂績效目標責任書,經營業績與員工績效收入全額掛鉤,實行剛性兌現,激發了員工的干勁。

    目前,金川集團已對10家子公司36名經理層成員實行任期制和契約化管理,占比達67%,完成了2020年下屬子公司經理層成員任期制契約化管理占比超過50%以上的目標。

    “阿米巴”實現精細化管理

    銷量最大化,成本最小化,讓每一名員工站在經營者的角度思考問題。近年來,金川集團以“人人都是經營者”理念,全面推行“阿米巴”經營模式,將公司分割成多個小型組織,并作為獨立的利潤中心,建立健全有利于“分”“算”“獎”的組織機構、交易方式和獎懲模式。

    “以前,擔子都壓在企業負責人肩上;現在,人人頭上都有指標,而且有了嚴格的績效考核。”金川硬質合金材料公司經理毛海娜說。

    金川硬質合金材料公司是金川集團金川鎳都實業有限公司的子公司,2017年底虧損152.56萬元,2018年底扭虧增盈,2020年利潤增長至290.08萬元,員工年平均收入達11萬元以上,可比產品成本大幅降低。

    “以前,因為業績少,許多銷售員都辭職了。”毛海娜說,硬質合金材料公司由于管理不嚴,質量事故多發,人員和客戶流失嚴重,2018年以前一直處于虧損狀態。

    自2018年起,金川硬質合金材料公司開始改革。從經營指標、生產指標到工藝技術指標找問題并分析解決問題的辦法。毛海娜說,公司啟用“阿米巴”經營模式,采取精細化管理。“我們先找老客戶,再發展新客戶,一家接著一家跑。”毛海娜說,經過一年半的努力,公司經營步入了正軌。金川硬質合金材料公司壓制崗位工人王建飛說,班組每月召開成本分析會,分析當月成本狀況,組織工人針對高成本單元進行攻關,提出降本增效措施。2017年以前,金屬物料浪費嚴重,噴霧干燥、壓制等生產環節中的物料經常會灑落在地面。如今,公司設置了沉淀池回收器,供料泵部件清洗、洗塔料處置等全部回收至沉淀池,壓制過程中也設置了桌面料、地面料回收桶。

    “傳家寶”推動企業持續發展

    “讓汽車尾氣催化劑前驅體在低酸狀態下保持高穩定性,我們通過獨創技術,解決了產品國產化的技術瓶頸,填補了國內空白。”蘭州金川貴金屬材料股份有限公司總經理張靜說,該公司是金川集團的子公司,為汽車尾氣催化劑生產企業提供前驅體,將汽車尾氣中氮氧化物、碳氫化合物通過氧化還原反應,實現無害化排放是汽車尾氣催化劑要發揮的作用。

    2019年7月,重型柴油車污染物排放實施國六標準,這對汽車尾氣催化劑前驅體提出了更高的要求,既要求制備催化劑具有相對低的酸度,又要具備高活性及高穩定性。由于鉑鈀的水解特性,如何在低酸狀態下保持高穩定性,這是一道技術難題。

    經過潛心鉆研,蘭州金川貴金屬材料股份有限公司以獨創技術突破了這項技術瓶頸。張靜介紹,目前,汽車尾氣“高穩定性高活性汽車尾氣催化劑前驅體的研發及產業化”重大專項項目已有3項專利。

    科技創新是金川集團60多年來持續發展的“傳家寶”。從創業初期的自力更生到改革開放時期的聯合攻關,再到產學研協同創新,金川集團始終依靠科技創新實現企業持續發展。

    金川集團子公司蘭州金川科技園也經過堅持不懈的科研攻關,突破了困擾已久的技術瓶頸,將高純鎳的純度提升到6N4(99.99994%)以上,這項技術的突破使金川高純鎳可以完全滿足國內外濺射靶材生產商的技術要求。

    此外,金川集團鎳冶煉廠“側吹熔池熔煉中試線建設及處理鎳原料生產工藝技術研究”項目完成建設工程并進入聯動試車階段,項目投運后,將填補鎳冶煉廠鎳側吹浸沒熔池熔煉技術空白,標志著金川集團火法煉鎳技術在工藝技術路線上取得重大突破。

    “十三五”期間,金川集團研發投產的高純金屬產品占全球半導體市場25%以上的份額,新產品銷售收入年均增長率超過40%;獲得省部級以上科技進步獎52項,申請專利超過2346件,獲得授權1970余件,萬人發明專利擁有量達到82.7件。

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    發展之路任重道遠

    王永前

    改革者進,創新者強,唯改革創新者勝。回顧“十三五”,我們深切感受到,全面深化改革,既是落實國企改革“1+N”政策體系和“雙百行動”要求,更是企業提質增效、轉型升級內在需要。毫不夸張地說,沒有全面深化改革,就沒有金川集團今天的嶄新局面。

    5年多來,面對嚴峻的市場形勢和自身管理不精細等問題,金川集團堅持黨建統領、改革統攬,明確“主責化經營、契約化管理、目標化考評、集團化管控”改革思路,實施經理層成員任期制和契約化管理,有力提升了各經營主體盈利能力,全面激發了員工參與經營的熱情。公司經營指標持續好轉,國有體制和民營機制各自優勢互促并進,內生動力和微觀經營活力競相迸發。

    目前,金川集團產業轉型升級步伐不夠快、自主創新能力不強、體制機制活力不足等問題還未得到根本解決。站在新起點上,綜合分析國內國際形勢,金川集團清醒地認識到,只有堅定不移全面深化改革,才能持續發展。

    “十四五”時期,金川集團要以國企改革三年行動為契機,抓重點、補短板、強弱項,借鑒萬華化學集團等企業的改革經驗,優化產業布局和結構調整,提高企業活力和效率,以強動力、聚合力推動高質量發展。

    (作者系金川集團黨委書記、董事長)

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